4月25日，公司管理提升活动启动会在武汉隆重举行。以启动会为标志，公司将在公司总部及所属各事业单元开展为期2年的管理提升活动。
　　公司董事长、党委书记徐平出席会议并指出，公司全面开展管理提升活动，既是贯彻国务院国资委的要求，也是鉴于公司实现“十二五”战略目标的需要，鉴于对国内国际形势的研判，鉴于公司管理实际的一项重大决策。我们要以开展这次管理提升活动为契机，不断夯实管理基础，强化管理创新，着力提升公司管理水平，为公司的经营发展谱写新篇章。
　　公司总经理朱福寿，公司副总经理李绍烛，公司党委副书记、工会主席范仲，公司副总经理刘卫东，公司党委常委周强等出席会议。李绍烛主持会议，并发布了第一批公司级管理提升课题。公司领导向责任单位颁发了课题任务书。公司各职能部门领导、各二级单位党政主要领导130余人参加了会议。
　　开展管理提升活动，对进一步推动公司持续健康发展非常重要，非常及时，意义深远
　　徐平指出，加强管理，是企业发展永恒的主题。东风公司一直高度重视管理工作，东风公司的发展史就是一部管理创新、管理提升史，每次开展的管理改善活动，都有效地提升了公司管理水平，助推了公司的经营发展。国务院国资委提出用两年时间开展管理提升活动，对进一步推动公司持续健康发展非常重要，非常及时，意义深远。
　　徐平指出，全面开展管理提升活动，是公司当前应对内外复杂形势的必然选择。从当前国际国内的宏观形势看，世界经济形势剧烈变化，金融危机还在发展蔓延，地缘政治更趋复杂，贸易保护主义持续升温，全球经济增速放缓，国际市场需求减弱，世界大选年导致经济政治化等不确定因素较多。
　　从汽车行业形势看，中国汽车市场正在由高速增长向微增长转变。今年1-3月，汽车产销同比下降1.8%和3.4%，为2008年以来的最低水平。自主品牌汽车市场表现弱于大市，自主品牌乘用车销量下降8.1%，占有率下降3.2个百分点。在当前复杂的宏观形势和行业形势下，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来，继而影响到我们的年度目标乃至“十二五”目标的完成。因此，现阶段，公司全面开展管理提升活动，显得尤为重要和及时。我们要通过全面开展管理提升活动，找出存在的风险点，止住出血点，向管理要效益、要增长、要质量，这是我们当前应对复杂形势的一项重要举措，对保持公司生产经营平稳运行意义重大。
　　徐平指出，开展管理提升活动，是实现公司“十二五”目标的迫切需要。没有一流的管理就不会有一流的企业。我们要看到，现阶段公司与世界一流企业存在的差距。在自主创新能力、品牌竞争力、管理基础工作、国际化运营能力、风险管控、资源掌握、人才的积聚、现代化管理方法运用等方面与世界一流企业对标，都存在一定差距。因此，现阶段，全面开展管理提升活动，是推动公司“十二五”战略目标实现的迫切需要。
　　徐平指出，开展管理提升活动，是公司实现转变发展方式和实现可持续发展的必然要求。“十二五”是公司加快转变发展方式和实现可持续发展的重要时期。当前，公司要加快转变发展方式，实现可持续发展，面临艰巨的任务要完成，一是继续深化改革和重组优化，构建扁平、高效运营体系；二是加快经营方式由产品经营向产品经营和品牌经营并重调整；三是加快市场结构由国内市场向国内、国际市场并重调整，由国内一、二线市场向三、四线市场延伸；四是加快公司业务向节能减排方向调整，加快业务向价值链高端调整、向“微笑曲线”两端调整等。这些任务，都是一些长期性的工作，开展每一项任务都有一定的难度和复杂性，需要我们不断改进和优化工作，不断提高管理水平，不断改革创新。管理提升活动将有力推动各项任务的完成，最终实现我们的目标，保障和支撑公司可持续发展。
　　突出重点，有序推进，扎实落实各项工作措施
　　徐平强调，要使这次管理提升活动真正达到预期目的，必须突出重点，有序推进，扎实落实各项工作措施。
　　徐平指出，一是要全面理解当前公司开展管理提升活动的内涵。此次国务院国资委在中央企业中开展管理提升活动，主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。国务院国资委提出这次活动的主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。对于东风公司而言，全面开展管理提升活动，要结合这一主题，结合公司的实际，推进改革重组，打造高效组织；优化整合资源，强化协同创新；构筑海外体制，突破国际经营；夯实管理基础，实现良性发展。二是要结合实际，突出重点，追求实效。公司今天进一步明确了当前改善管理的第一批15项重点课题，这些都是这次管理提升活动的重点任务。我们要紧密结合公司当前面临的形势，以及公司的实际情况，突出这些重点，扎扎实实地落实每一个课题。三是要把管理提升活动与改革和创新相结合。在健全管理基础的同时，要注重与改革和创新相结合，把改革和创新精神融合到各项工作中，用改革和创新推动管理不断提升。四是要把开展管理提升活动与企业文化建设相结合。五是要把开展管理提升与创先争优活动相结合。
　　以启动会为标志，公司将在公司总部及所属各事业单元开展为期2年的管理提升活动
　　会上，朱福寿对公司全面开展管理提升活动进行了部署。
　　朱福寿指出，公司管理提升活动的指导思想是：紧紧围绕国务院国资委提出的中央企业改革发展总体思路，结合公司实际，在全公司深入、扎实地开展管理提升活动，寻找制约公司发展的深层次原因，运用公司内已有的优秀管理经验和其他有效方法，逐层制定改善措施，重点围绕“业务重组、组织优化、体制创新、管理改善、协同发展”五个方面，稳健推进专项改善和管理创新，并将改善举措固化为长效机制，促进企业可持续发展。此次活动主题是：推进改革重组，打造高效组织；优化整合资源，强化创新协同；构筑海外体制，突破国际经营；夯实管理基础，实现良性发展。
　　朱福寿指出，公司全面开展管理提升活动的目标是：用两年时间，通过全公司开展自我诊断、找准问题，在经营管理薄弱环节和重大课题上实施专项提升、重点突破，为实现“做强做优，建立国内最强、国际一流汽车制造商”的目标奠定坚实基础。具体包括：管理基础进一步强化；自主业务管理水平显著提升；国际化运营能力显著加强；集团管控水平显著提高；公司事业布局更加合理；管理创新机制形成；企业绩效进一步改善。
　　朱福寿强调，为达成管理提升活动的目标，全公司要重点做好以下五项工作：一是围绕实现公司战略目标，切实加强业务、组织、资源的优化重组和改革改制项目推进。二是围绕提高集团整体运营效能，切实推进相关领域的经营协同。三是围绕加强基础管理，切实找准管理短板和瓶颈问题。四是围绕重大课题，切实做好整改与专项提升工作。五是围绕建立长效机制，切实做好管理提升制度、标准的系统设计和成果固化。
　　朱福寿强调，公司管理提升活动总体上将分三个阶段、每个阶段包含两个环节共六个环节推进。一是全面启动、自我诊断阶段（4月25日-8月31日），主要工作是在全公司成立各级管理提升活动组织，开展全员动员，分层级进行工作方法培训，瞄准目标和标杆开展管理诊断，找到管理提升的瓶颈和短板。本阶段分为两个环节：动员启动、学习提高环节，自我诊断、找准问题环节。二是专项提升、协同推进阶段（9月1日-2013年8月31日），主要工作是根据管理诊断报告，研究制定改善对策和实施方案，落实责任开展专项改善。本阶段分为两个环节：制定方案、细化措施环节，专项提升、全面整改环节。三是持续改善、总结评价阶段（2013年9月1日-2014年2月28日），主要工作是做好管理提升课题的考核评价和表彰，对各项管理提升成果进行标准化、固化为规范、制度、流程等，建立管理提升的长效机制。本阶段分为两个环节：检查评价、持续改善环节，总结经验、表彰先进环节。