7月4日，东风公司在武汉召开干部大会，宣布东风公司组织机构调整及领导分工调整情况。这是东风公司自2003年以来对组织机构进行的最大的一次调整，因此，尽管三个多月过去了，各项调整已逐步到位，但公司内外对其的关注和讨论仍热度不减。
　　近日，公司总经理朱福寿就此接受本报专访。朱福寿指出，此次组织机构调整乃“顺势而为”，呈现出“五个强化、五个突出”的鲜明特点，围绕公司总部在“十二五”时期“三个中心”的定位，公司领导分工调整呈现出淡化板块意识、强调业务模块的显著特点。
　　调整的出发点
　　在公司7月4日召开的干部大会上，公司董事长、党委书记徐平指出，本次组织机构调整和领导分工调整，是从东风公司发展现状以及面临的新形势、新挑战出发，为实现公司“十二五”目标提供有力的组织支撑而做出的重要举措。
　　那么，公司内外应如何认识东风发展的现状？我们所面临的形势和挑战又是什么？此次组织机构调整究竟从哪些方面为公司“十二五”目标的实现提供了组织保障呢？
　　朱福寿说，在2003年合资以前，集团总部的基本定位是以生产经营为主，是生产经营的决策主体。但自2003年东风公司与日产合资成立东风有限以后，总部的定位就发生了重大调整，成为以控股投资为特征的一个基本定位。“这个基本定位是合资以后的必然结果，使得子公司效率更高了，但也带来了一系列问题，比如给集团的管控、集团战略的实施、集团重点方向的把握都带来了一些困难。”
　　以协同为例，公司早在2000年就提出了协同发展的战略，但实际推进上显得滞缓。究其原因，首先是公司领导均以板块分工，体制上存在障碍；其次，总部没有一个专门的职能部门来规划和推进这一工作；再次，各板块在业绩考核上又过于强调板块自身的业绩。因此，公司在各个层面上并没能全面而深入地协同起来。
　　再如海外事业。在海外事业上，公司已经有多年的实践，但仍然处于分兵突围的状态，集团战略并未正式启航。而造成这一现象的原因同上，首先是没有一个公司领导具体对海外事业承担责任，其次总部没有一个职能部门来承担海外事业的管理和推进。尽管各分、子公司对海外市场的开拓和探索为东风公司出击海外市场积累了经验、打下了基础，但是在“十二五”阶段，东风若要在海外事业上取得突破，更加需要的是“集结出海”。
　　从公司八次党代会开始，尤其是在公司学习实践科学发展观的学习整改阶段，一批来自基层的、对公司在职能定位上的意见和建议被一一提出。2010年中央巡视组到东风巡视时，调查了公司的关键板块和多名高管，大家也对总部职能部门的定位表达出了更集中的心声。
　　“东风公司这几年的规模快速增长。很显然，不同的阶段、不同的规模，公司应该有不同的组织机构来保障，这是一个企业快速增长的需要。”朱福寿指出，进入“十二五”阶段，公司的组织机构必须要能支撑集团在战略管控、集中协同、统一东风公司形象、协调新老事业等方方面面的工作。
　　朱福寿在谈及此次组织机构和领导分工调整的出发点时，强调了一个很重要的因素，即自主品牌建设。中国从汽车大国向汽车强国转变，是第十二个五年计划的总体发展战略目标。中国汽车行业“十二五”规划中有一项目标是：将提高自主品牌国内份额。2015年中国自主品牌汽车市场比例将进一步扩大，自主品牌乘用车国内市场份额超过50%，其中自主品牌轿车国内份额超过40%。检视自身，东风的自主品牌目前只占到40%左右，今年最好的月份是41.5%，1-7月份平均是39.5%，那么要达到50%甚至超过50%的目标，同时确保500万辆以上的销量目标，确保行业第三甚至第二的位置，的确需要一系列组织机构来保障。
　　“所以这次我们确是顺势而为，根据现阶段的东风的实际状况，根据我们未来的战略定位，根据我们下一步的规划和通盘考虑，做了这次重要的调整。”朱福寿说。
　　新机构体现“五强化，五突出”
　　对于此次组织机构调整所呈现的特点，朱福寿用“五个强化”和“五个突出”进行了凝练而深刻的总结。
　　一是强化了东风集团战略规划的布局，突出了东风自主事业的规划。
　　在此次调整中，规划投资部更名为“战略规划部”，运营管理部调整了职能并更名为“经营管理部”，新成立“组织信息部”、“国际业务部”、“资本运营部”（资产管理公司）、“社会事业管理中心”等，尤其是已经和即将成立的大东风的自主战略委员会、大东风的自主商用车战略平台、大东风的乘用车战略平台、大东风的零部件战略平台等，这一系列的调整，从自主战略、海外战略等多个维度，强化了公司未来五年、十年的战略重点。
　　与此同时，东风的自主事业在职能部门中得到体现。如公司在战略规划部里成立了商用车事业发展处、自主品牌乘用车事业发展处、零部件事业发展处，这些部、处的调整设置，实际上都是为了将东风自主事业的规划突出出来。
　　二是强化了东风自主乘用车事业体制的完善，突出了零部件事业结构调整的转型。
　　朱福寿特别指出：“这次调整的一大看点是在东风自主品牌的决策体制上，在这一事业平台上，过去提出的所有的问题这次都解决了。” 此次调整对大自主品牌乘用车事业在体制上做了统一的规划，由一个领导来全权负责东风的自主品牌乘用车事业。从而改变过去同一事业分多人、多部门管理的状况，以此加速改观东风自主品牌乘用车给人留下的短板印象。
　　与此同时，调整还突出了零部件事业结构调整转型。朱福寿认为，在“十五”和“十一五”期间东风对整车发展的高度关注是十分必要的，但是在强调转变发展方式的“十二五”时期，必须把零部件事业的加速转型上升为战略，和整车的发展一起共同推进。
　　第三，强化了集团运营的管理管控，突出了自主创新工作的推进。
　　此次调整，公司通过诸多体制机制细节上的完善强化集团运营的管理管控。如在经营管理部下设运营管理处，把对板块的年度考核做了全面修改，更加科学地判断和考量各板块工作、业绩；每月召开运营分析会，强调运营管控；成立合营事业机制处，把合资公司董事会会前、会中、会后的工作一一落实下去。通过加强以上制度，强调运营、管控和考核。
　　而在突出自主创新上，此次调整在科技开发部特别设立了推进自主创新的专职岗。朱福寿对此详细解释说：“过去我们科技部每年召开科技工作会，基本上是一种被动性的总结，而在科技创新、自主创新方面，我们更需要的是主动推进。所以我想这样的安排，是将过去的被动总结型转变为现在的主动推进型。”
　　对于研发投入的考核，调整以后也将采取新的措施：每个事业板块的研发费用超出上年同期的部分，将被作为利润来进行处理。“这个政策的实施，就是鼓励我们各个事业板块不要为了完成KPI指标而降低研发。研发再增加，集团可以给你做修正。避免出现像过去有些单位为了完成年度指标，就降低研发费用的做法。这不符合公司下一步整体的发展安排。”朱福寿强调。
　　为了更进一步突出自主创新和科技研发，朱福寿透露，今年10月，公司将召开全集团的自主创新大会，彼时在总结过去的经验做法、布局“十二五”期间重点的自主创新战略课题外，还将出台一系列政策，如设立自主创新基金等，进一步用一系列政策来引导各事业板块加大自主创新力度，在全集团掀起自主创新的新高潮。
　　第四，强化了集团的协同发展，突出了和谐东风建设的推进。
　　今年5月6日，一次看似平常的板块会议在东风上下引起高度重视，公司董事长、党委书记徐平和公司总经理朱福寿等高层领导共同出席“神龙公司2011年东风系供应商战略发展研讨会”，神龙公司作为“反哺”和协同公司十堰老基地的典范，得到全集团上下对其价值的再认识。一个月以后，6月8日，东风日产与十堰基地战略合作研讨会在广州花都召开，徐平和朱福寿亦共同出席。不难看出，协同发展在集团工作中的重要意义。
　　朱福寿说，同样是今年十月，公司还将召开协同发展大会，对“十五”、“十一五”期间好的协同项目进行表彰，并对“十二五”期间全集团的新的协同项目进行发布。
　　“协同发展工作做好了，本身就是和谐东风建设的一部分。”朱福寿指出，发展是和谐的经济基础和支撑，要把和谐东风建设好，首先要把公司各个事业板块发展好，只有在发展好的前提下才能更好地做好和谐东风建设。
　　这次组织机构调整中，作为和谐东风建设的一个重要组成部分，公司成立了集团社会事业管理中心，这个中心的管理职能涉及与职工息息相关的所有民生问题，包括住房、医疗、保险等都被纳入社会事业管理中心来统筹考虑。
　　朱福寿举例说，目前在汉事业板块，有的有单身公寓，而没有单身公寓的单位有些给单身员工租房发补贴，有些集体租房。那么，在武汉地区，公司为什么就不能由一家单位来承载整个单身公寓的建设？由一家单位来承载单身公寓的管理然后市场化运作呢？“如果真能建成统一管理的单身公寓，对单身员工个人也好、对单位也好，都会解决很多麻烦，同时也能树立东风良好的企业形象。”
　　第五，强化了东风的国际化视野，突出了东风海外事业的谋划。
　　“‘十二五’乃至‘十三五’，将可能是国际竞争国内化的重要时期，谁能在国际市场上良好、快速起步，就会为未来竞争奠定下胜局。”朱福寿说，在这次调整中，公司专门成立国际事业部，旨在强化东风的国际化视野，突出东风海外事业的谋划，下一步将构建符合东风特色的东风海外事业的模式，助力东风在国际竞争中取得新突破。
　　领导分工从板块式转向模块化
　　此次公司在进行组织机构调整的同时，也对公司领导分工做了调整，这是东风公司推进“十二五”发展战略的一项重大举措。在7月4日的干部大会上，公司董事长、党委书记徐平宣布了公司领导的分工调整。
　　朱福寿在接受采访中特别强调，过去公司总部的定位是生产经营型，2003年合资之后是投资控股型，公司总部在“十二五”阶段的战略定位是三个中心：战略规划的决策中心、集团运营的管控中心、和谐东风的推进中心。所以公司整个组织机构调整和公司领导的分工调整，实际都是围绕这“三个中心”定位进行的。
　　尽管集团定位发生了变化，但公司领导的分工从2003年合资之后基本没有太大变动，一些与发展不相适应的问题逐渐显现出来。
　　例如，过去由于长时间的板块意识过强，带来了很多领导的思维惯性。另外，公司领导班子成员在分工上也不够均衡，有的担子太重，有的任务偏轻，此外，分工上也存在交叉或者空白。而这些，都需要结合公司总部的“三个中心”定位进行相应的变更。
　　此次调整，不但从整体上考虑了领导分工的均衡性，同时也兼顾了每位领导的特长、经历、年龄等。更重要的是，这次领导分工调整从过去的强调板块管理和系统管理，转为强调业务模块，这是最为显著的变化之一。
　　对此，朱福寿首先强调：“过去公司领导偏重于板块，板块的意识和板块的责任得到最大限度的强化，这个在当时的发展阶段是对的，我从来不认为这个不对，在那个阶段就要做分兵突围。但是，如果在现阶段还是再过于强化板块的意志而淡化集团的协同，就会出现问题。”朱福寿认为，分工调整以后业务模块和系统模块管理相结合的方式，能强化领导协同的主动性，使他们能站在东风公司层面上考虑问题，推动东风事业的长远发展。
　　此次调整的领导分工权责清晰是毋庸置疑的，无论是中重型商用车事业还是轻型车事业、乘用车事业、零部件事业都能找到相对应的责任人。另一方面，这次分工也特别强调了协同发展的问题，如整车带动零部件的问题。甚至有些领导的分工还超出了一个业务模块的范畴，需要组织很多的跨功能、跨部门的工作。因此，朱福寿严肃地指出：“这一次分工对于领导的责任意识、整车带动零部件的意识、协同意识提了很高的要求，如果这个做不到就完成不了目标。”
　　的确，东风公司现行的组织机构是2003年公司与日产大规模合资重组时确立的模式，已经有8年的历史；8年来，公司的内外环境都发生了深刻的变化，因此，对现行的机构和领导分工进行适当调整非常必要，这是因应发展的“顺势而为”。8年分兵突围，是到了吹响集结号的时候了。

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