“这两年市场上对配件颜色的需求越来越多，再加上配件本身形状复杂，曲面较多，喷漆上色必须依靠人工完成。”走进东风汽车有限公司车身厂，记者看到，面漆二班班长王天虎正带着他的面漆班组成员在给汽车配件喷最后一道漆。
王天虎告诉记者，“现在只要班组的成员们每天早上八点开工，中途不停线，这些活干到下午一两点就能全部完工。”
不过，这在以前几乎是不可能的。“我们每次喷漆时必须在隔膜泵杆的顶端套上过滤网，将桶内的油漆经泵管吸入喷枪进行作业，但是因为泵杆顶端光滑，再加上隔膜泵的吸力大，过滤网常常滑落在油漆中，很难被发现。”王天虎说。
有一次，因过滤网滑落，班组成员将未经过滤而含有细微颗粒的油漆喷在配件表面，烘干后成了不合格品，不得不返工。“面漆从喷涂到烘干出来成正品，大概需要一个小时，然后中途还要打磨，把那个不合格品外边缺陷磨掉，大概要花半个小时，结果那天大家不仅多干了两个半小时活，而且还浪费了不少辅料和电。”
怎么办？针对过滤网滑落问题，王天虎和班组成员一起订立了解决这个问题的小课题。大家一起讨论，寻找既能解决问题，又不增加成本的办法，最终制做出了一个能先过滤一遍油漆，又能固定住过滤网的小工具。
“虽然只是一个小小的改善，但它却是保证整个生产线质量的关键所在。”公司工会副主席胡淑波说，目前在东风汽车有限公司像这样的改善活动早已司空见惯，这主要得益于公司探索性地创建了“五大五小”班组建设模式。
东风汽车有限公司，由东风汽车公司与日产自动车株式会社于2003年6月组建，员工多达7.6万人。合资之初，东风人苦苦思索：在合资的条件下，员工在企业的主体地位通过什么体现？工会组织促进企业发展的价值又该如何体现？回顾9年来的班组建设历程，胡淑波认为，正是“五大五小”活动让他们找到了载体。
“所谓‘五大’，是指‘学习、改善、安全、生产、管理’五大内容；‘五小’是指‘小课堂、小课题、小环境、小指标、小团队’。”胡淑波说，合资以来，公司将日产的国际化企业管理理念和方法体系，与班组建设“五大五小”活动统一整合，通过制度和机制建设，形成了一套形之有效的工作标准、流程、台账、图表和作业指导书等，既便于操作，又使企业各项管控指标落到了实处。
经过不断探索、完善，东风有限公司开展的“五大五小”活动有声有色：“小课堂”围绕学习开展，重在提高员工思想政治素质、科学文化知识、技能业务水平；“小课题”重在增强员工的改善欲望和创新激情，提高岗位工作效率、工作质量；“小环境”突出安全主题，重在强化员工的自我防范和保护能力；“小指标”围绕生产开展，重在调动和激发班组员工的工作积极性、主动性和创造性；“小团队”重在推进班组建设的制度化、标准化、规范化，增强班组凝聚力、战斗力。
“五大五小”班组建设模式，让每个班组“细胞”充分“裂变”，迸发出新的活力，不仅确保了企业各项管控指标和生产目标得到落实，提升了管理水平和经营效率，还使企业核心竞争力大大增强。
在东风商用车公司，装配班的工人告诉记者，他们原来装配一台重型车需要7.5分钟，开展“五大五小”活动后，他们搞QCD改善，降低了步行数，现在只需要4.6分钟，提高工效38%。
东风伟世通（十堰）汽车饰件系统有限公司，仅有700名员工，开展“五大五小”活动以来，效益连年大幅度提升。2011年销售收入达10.6亿元，比合资之初的1.5亿元增长了7倍。
东风汽车有限公司铸造二厂是1969年成立的老厂，过去生产条件差、劳动强度大。该厂工会在推进“五大五小”班组建设中，实施员工创新改善工程，着力解决生产工艺、通风除尘、员工活动场所等问题，使员工工作环境大大改善。
统计显示，开展“五大五小”活动以来，东风汽车有限公司汽车销量从2003年的29.9万辆增长到2011年的147.7万辆，增幅达494%；与此同时，由3464个班组担当完成的16761项改善成果，为企业创造效益4.43亿元。
更重要的是，“五大五小”活动不仅致力于打造提升员工科学文化素质、技术技能水平的平台，培养员工主动学习、勤于思考、勇于创新的良好习惯，而且注重培养员工参与管理的自主意识，畅通员工成长渠道。班组长作为一线指挥员，也实现了职业生涯的华丽转身。近三年来，东风汽车有限公司先后有228名班组长转到管理岗位，69名班组长通过竞聘走上中层管理岗位。
“在所有合资公司里，东风汽车有限公司可能是员工跳槽最少、队伍最稳定的。”员工们解释说：“在这里，不仅工资待遇有保障，而且能够受到尊重，实现进步。”
随着“五大五小”班组建设模式的不断推进和深入，如今“五大五小”已演变为“五小五大”，即学习小课堂，育人大熔炉；改善小课堂，彰显大智慧；安全小环境，体现大责任；生产小指标，效益大源泉；管理小团队，成长大舞台。越来越多的东风人正在从中感悟到更多新的超越管理和效益层面的收获。
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