2010年起步的东风裕隆，没有赶上2000年代初期的中国汽车合资浪潮;亦没有赶上中国车市极度亢奋的40%～50%高速增长年代;更没有搭上国家高举自主品牌民族大旗的"十一五"班车。他刚来到世间，市场已是血雨腥风，惟一的破局机会当是差异化生存。
2008年，一家汽车制造商委托某知名调研机构在全国30个主要城市进行一次问卷调查，其中一个问题是："如果您现在买车，下次将换什么车?"
在随后回收的有效问卷里，80%的人选择"SUV"。而在对于"您将换什么价位的SUV时"，大多数人给出的答案是"20～30万元之间"。
彼时，金融危机正肆无忌惮地袭卷全球，所到之处满目疮痍。在全球汽车市场衰退的大背景下，却是中国汽车市场的一枝独秀，尤其SUV市场更是暗潮涌动，众多制造商纷纷抢滩试水——数据显示，当年约有45万名消费者选择这种个性化产品。3年后，这个数字就已飙升至159万辆。
机会往往对有准备的人绽放笑脸。"我们首款产品选择SUV，首先是看到这个小市场，同时这个小市场在逐渐扩大;其次是这个市场里真正的竞争对手较少，从我们的产品力看，比较有把握。"2012年1月9日上午，位于杭州萧山临江工业园区世纪大道的东风裕隆3楼会议室里，上任一年的东风裕隆总经理吴新发在接受搜狐汽车独家访谈时表示："现在来看，这种差异化策略是正确的。"
来自销售终端的数据亦为此提供佐证。东风裕隆营销总部总部长单志东告诉搜狐汽车，大7 SUV 上市3个月获得1万多张订单，其中2011年12月实现销售3600多辆。不仅如此，2011年大7 SUV还将30～40个奖项纳入囊中，不知是巧合还是偶然，它几乎不约而同地被中央电视台、包括搜狐汽车在内的门户网站以及全国权威平面媒体授予为"年度SUV"——成立仅一年的东风裕隆用一款个性化产品打开了一个细分市场。
初战告捷，东风裕隆人却表现平静。对他们而言，自2010年底正式进入跑道的那一天，或者说更在此之前那个扣人心扉的合作框架签订之日起，他们就义无反顾地踏上了汽车这条不归路。
2010年起步的东风裕隆，市场显然已不可能再留给他们任何喘息机会：他们没有赶上2000年代初期的中国汽车合资浪潮;亦没有赶上中国车市极度亢奋的40%～50%高速增长年代;更没有搭上国家高举自主品牌民族大旗的"十一五"班车。他刚来到世间，市场已是血雨腥风，跨国车企和合资品牌在国内攻城拔寨，所向披靡，盛世之下中国汽车品牌却在危局里徘徊。
惟一的破局机会当是差异化生存。同样的故事曾经发生在风神汽车。1990年代风神汽车起步时，创业者们握在手里的底牌只有2000多万元和一张准生证。但精心运作3年后，风神汽车总资产达到40亿元。如果没有风神汽车，自然就不会有东风与Nissan全面合资的筹码，也不会有后被坊间广为传诵的"20亿美元救十堰"佳话;如果没有东风汽车脱胎换骨的新起点，又怎会有东风汽车全面超越一汽集团之可能?
东风裕隆能再像风神汽车那样创造奇迹吗?毕竟过去的成功或者暂时抢得先机，并不代表继续成功。如果说大7 SUV靠的是以巧制胜——它还没有强大到对其他品牌SUV形成生存压力，反之一旦形成，其他竞争对手势必会以最快速度反击。这对一家还没有经济规模，也无法依靠售后服务维生的企业而言，谁将笑到最后毋庸多言。
更何况，真正的肉搏战还未开始。2012年东风裕隆将要上市3款新车，分别为CEO、MPV和A级轿车。在随后的两年里，还有4款新车面世。在单志东看来，A级车上市之日，便是刺刀见红之时，"那时拼的是企业实力"。
但当搜狐汽车记者在杭州萧山对东风裕隆管理团队进行全面采访时，他们开始谈论下一个雄心勃勃的目标——"5年后，在各个细分市场进入一流阵营，占据主流位置，从而使纳智捷品牌成为潮流引领者(吴新发语)"。
东风裕隆能走到他心中的目的地吗?
到适合的地方去
让所有新员工绝对满意是不可能的，但没有人跳出来指手画脚。因为每位员工都觉得，相比其他单位那些华而不实的培训而言，东风裕隆是能让人真正学到东西的企业。并且这一翻体验下来，每个人基本上都能在工作中独当一面。
2010年10月的一天，一阵突如其来的电话铃声惊醒了正在休假的单志东，他拿起电话，对方言简意赅地告诉他，东风裕隆合资公司已正式获批，希望他尽快到岗。
在汽车营销战线上摸爬滚打近20年的单志东长着一张很难让人猜出真实年龄的娃娃脸。作为老东风汽车人，他的说明力来自其在风神汽车和东风日产合资之初创下的营销业绩。放下电话，他立刻订了4天后去杭州的航班。
从杭州萧山驱车向东，约50公里后便进入临江工业园区，沿世纪大道一直开到底，路右面赫然可见几排白色厂房，白底蓝字的“东风裕隆”招牌格外引人注目。再向右驶入工厂大门，首当其冲的是3排蓝顶白墙的平房。2011年10月22日搬进新行政办公大楼前，东风裕隆初创团队曾在此工作一年多。
单志东仍然清楚地记得初到这里的情形：建筑工地上挖土机轰鸣，日夜追赶工期;这里前不着村，后不着店，每规定上下班要往返100多公里;平房里有老鼠，吃饭要轰苍蝇，经常有工位漏雨;晚上加班，一到下午五六点，相邻的化工厂还有刺鼻气味飘来……创业阶段的艰辛可想而知。
但是鲜有怨言。这支由东风汽车、裕隆汽车和新员工组成的团队似乎都憋着一股劲，想看看自己到底能做成多大事。他们相信，即将展开的是一趟冒险却让人兴奋的旅程。“一个人一生有多少机会见证一个品牌的诞生和成长?没有几次。”采访中，东风裕隆副总经理白清源似在自问自答：“做营销最兴奋的就是从零开始，过程很精彩。”
53岁的白清源1983年考入裕隆集团。他最初在台湾做马自达进口车业务，但裕隆创办人的做法——将台湾几所知名大学机械工程系的精英纳入麾下的技术中心——在他心中产生了共鸣。他觉得这是一家特别的企业，“不仅做生意，还立下为中华民族装上自己的轮子的愿景”，便决意加盟其中。
20年后，他被派往东风汽车与裕隆汽车第一次牵手的风神汽车，2002年、2003年曾担任过东风日产副总经理任勇的助理。2006年他回到台湾，短暂效力于裕隆集团旗下的华创电子。又2年后，东风汽车与裕隆集团启动合资谈判，他是谈判代表之一。现在尽管已到其职业生涯后期，但“还有机会圆当初的梦，有一种并不为报酬的使命感(白清源语)”，便毅然只身赴杭。
他的这种思想深刻影响了营销团队的每位员工。“回来就是把有风险的事做成。”单志东向搜狐汽车坦陈：“其实，回来以后什么职位啊，工资啊，脑子里根本没有这个概念。”
当务之急是组建团队。2010年东风裕隆初创时营销总部不到10人，且以裕隆汽车和东风汽车的派驻员工为主，2011年陆续引入一大批年轻人后，这个数字已接近100人。
千万不要以为迅速扩充新鲜血液是以降低标准为代价，恰恰相反，在东风裕隆营销总部，每位新进入者都必须经历以下标准流程：面试合格后，入职前，先做一份3个月的工作计划，配备一位师傅。新员工报到前，这位师傅必须提前主动给他打电话或发消息，告知其杭州基地生活情况。新员工报到时，他的座位上要有“欢迎加入东风裕隆团队”字样的欢迎牌。
且慢，这还只是严苛考核标准的开始。新员工3个月实习期的转正报告由单志东亲自把关，审核通过后，即使部门人手再紧张，也必须到汽车生活馆(纳智捷4S店)干3个月。这3个月同样要拟定详细工作计划，如这周在销售部，下周到财务部，然后是市场部、行政部、售后服务部、客服中心等。
每到一处，都要设立目标，指导老师根据其表现写评语，4S店做最终评价。这期间，新员工必须要学会卖一辆整车，做到3日汇总，7日回访。这样体验才算完整。离开生活体验馆后，下一个岗位是到生产线再干两个月，以掌握汽车整个生产流程和周期。
最心急火燎的是营销总部下的4位部长，他们曾委婉地向单报怨：“你看我好不容易招个人，能不能把派出去体验的流程缩短一些?”单的回答是，“预先设想，超越期待”是东风裕隆的品牌精神，你既然知道半年后需要人，为什么不能预先设想?让所有新员工绝对满意是不可能的，但没有人跳出来指手画脚。因为每位员工都觉得，相比其他单位那些华而不实的培训而言，东风裕隆是能让人真正学到东西的企业。并且这一番体验下来，每个人基本上都能在工作中独当一面。
或许还应该算上单志东间或充当的“导师”职能。新人入职往往会受一些热门岗位的诱惑，比如区域经理一职就争抢得很厉害，但并非所有人都适合。这时单就会以20多年职业生涯积累的经验教训和酸甜苦辣，为新员工的职业规划提供建议，并鼓励他们“到适合的地方去”。动员做到最后，新员工基本欣然受命。
“我们这个团队来自五湖四海，必须包容兼蓄，包容并蓄。”单志东说。至今仍被东风裕隆人津津乐道的一件往事是：搬离平房前，营销总部牵头策划给每人(当时营销总部有94人)拍视频，并剪辑成片。录制历时两个月，取名94个故事。2012年2月初，东风裕隆迎新晚会上，2000多名员工现场观看，引起强烈共鸣。
如何发牌
东风裕隆如何发牌?发来发去，两点至关重要：一是角度，二是高度。SUV在小池塘里凸现后，第二步不能立即跳到大池塘里，而是必须持续强化这种特点，只有真正站稳了，你才有机会。
2011年8月，东风裕隆对外公布纳智捷大7 SUV预售价格——5款车型分布在18.8万元～26.8万元区间。
价格甫出，舆情哗然。没有人料到东风裕隆会这样出牌：诸位，被喻为SUV市场常青树的东风本田CR-V价格区间是18.98万元～26.88万元;另一个不容忽视的品牌——北京现代ix35则在16.98万元～24.28万元之间。问题是，前两者都有品牌支撑，但东风裕隆凭什么?
压力很大。即使是东风裕隆本部，质疑和反对的声音也从未停止。纳智捷大7 SUV上市后1个月，即2011年10月28日，东风裕隆董事会在台湾举行。会上，有人尖锐地抛出疑问：你价格定那么高，又没品牌知名度，厂房、设备、工人、配套厂、营销网络等基本都是全新的，再加上这个价位的绝大部分消费者都不是第一次购车，这种情况下你怎么玩?怎么得到市场认可?
这种担忧其实不无道理。在世界列强逐鹿的中国汽车市场，长期以来人们形成的一个根深蒂固的概念——中国自主品牌几乎就是低价格的代名词。面对欧美日韩这些重量级选手，中国企业的角色和分工更多是“世界工厂”。我们高举民族工业利剑，处处锋火却无处着力。但是现在，初生之犊纳智捷却将自己推上拳台，与众多合资企业当面过招，做殊死搏斗。
“这的确是一件非常有风险的事情。”对此单志东有着清晰的认识，风险就是你做不成怎么办?毕竟，纳智捷面对的竞争对手过于强大。没有其他办法，“你要比别人强，就得靠事实说话，靠市场证明，靠消费者认可”。
一直以来，白清源都是价格体系里坚定的支持者。2011年7月27日，在杭州召开的东风裕隆首届经销商大会上，他给85家汽车生活馆的投资人做演讲。在谈到东风裕隆营销策略时，他打了个比喻：“长江和黄河能在世界上享有盛誉，并且源远流长，为什么?因为它的高度高，角度对。”他接着解释道：“它们的源头都在青藏高原5000多米处，有高度，但还需要角度，这样才有力量去冲。”
换言之，东风裕隆如何发牌?发来发去，两点至关重要：一是角度，二是高度。
关于角度，前文已有叙述。至于高度，纳智捷在大陆汽车市场上将竞争对手锁定为合资品牌，这是吴新发自己也承认的事实。“一定是跟合资品牌有同样的高度，这样才有更大机会。这一点我们考虑得很清楚。”他告诉搜狐汽车：“必须有产品来支撑高度，如果产品支撑不住，你就站不到那个高度。从纳智捷大7 SUV的尺寸、动力性能和整体设计来看，它有这个条件。”
这种策略是正确的。数字和事实很快就证明了这一点，并让那些当初的反对者乖乖地闭上了嘴巴。也许很多人没有看到，某种程度上，26.8万元的定价是在维系一个品牌的价值高度。SUV一役后，东风裕隆决定再上层楼，继续在将于今年上市的纳智捷 CEO上维系这种高度。
我们已经知道，CEO是比SUV档次更高的一款车。按照东风裕隆的说法，“它是专属为企业和政府领导设计，有专属性，有尊容性。目前国内还没有同样一款车可以与之媲美。”
搜狐汽车了解到，将CEO作为第二款上市新品，实际上也颇费匠心。“还是市场高度问题。SUV在小池塘里凸现后，第二步我们不能立即跳到大池塘里，而是必须持续强化这种特点，只有真正站稳了，你才有机会。”吴新发笑着解释：“换句话说，你在国内做到金牌选手，才有资格参加奥运会;但如果你只是市里的金牌选手，你还没有资格进入奥运会。品牌定位需要持续强化，在细分市场更容易凸显。”
仔细分析东风裕隆的经营哲学不难发现，其核心就是“差异化”，这与其“预先设想，超越期待”的品牌理念一脉相承。搜狐汽车观察到，差异化并不只体现在产品策略上，还隐藏在其他细节里。“如果你的打法跟别人不一样，那就容易脱颖而出。”单总结说。
媒体答谢会就是一个很好的例子。年底年初往往是企业集中答谢媒体的日子，但这些活动基本上大同小异，做过后雁过无痕，很难给人留下深刻印象。而东风裕隆则为业界刮来一股清新之风。
2012年12月20日，东风裕隆首场答谢会在上海举行，与会的每位媒体人都得到一个护身符——一张火车票。此前两天，东风裕隆派专人飞抵台湾购买。票很便宜，20新台币，折合人民币约14～15元。当天往返后，又将票送到灵隐寺开光祈福。
为何会对一张小小的台湾火车票情有独钟?它是一张连接两个山区火车站名——“永康”和“保安”的纪念车票，有永恒、保有、平安、健康之意。这两个车站本来藉藉无名，但自2000年以来随着一本小说提及而突然大热，导致永康站内库存10年的500张无人问津的泛黄车票在两个月内全部售磬。尽管往返台湾的机票钱可能是火车票的好几倍，但东风裕降的确却让人眼前一亮。
东风裕隆再次让人眼前一亮是他们为每位参会者准备了一个专属衣柜，上面贴有所代表的媒体名字——相信大家都很清楚，其他企业的做法最多可能是准备一个大衣橱，但绝非专属。
一个未经证实的说法是，上海大众已把东风裕隆列为关注对象——他们采购了2辆纳智捷大7 SUV，试图分析研究：为什么这款车会得到消费者青睐。
公司简介About Us