“中国的汽车市场迟早会有个冬天，东风商用车公司会为此练好内功、做好准备。”在说这句话之前，东风商用车公司总经理黄刚提到了一篇在网络上流传逾十年的文章——《华为的冬天》。2000年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，而此时老总任正非却撰文大谈危机和失败：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。

黄刚借此说，汽车行业的“冬天”也不是危言耸听，只是时间问题，或许2012尚不会太冷，但是是时候去思考、准备、增强体质了。

汽车市场迟早会有“冬天”

记者：刚刚过去的2011年，东风商用车公司逆势上扬，主要指标全面达成挑战目标，中重卡累积销量23.5万台，中、重卡年度市场占有率首次双双位列行业第一，实在是可喜可贺。但我们也必须正视的是，这一年由于宏观经济刺激政策的退出，GDP的增长放缓，由此带来了中重卡市场自2005年以来的首次下降。对此变化，你怎么看？

黄刚：2010年，中国商用车行业创造了一个历史高度，全年销售129万台，占全球市场的49%，可谓半壁江山。在这个高度之后，2011年出现了下降，全年下降9%，销售117万台。这个下降让行业觉得不适应，但对东风来说，我们觉得这是理性回归。因为我们看2011年的变化，不是只看当年，而是放在一个中长期的时间坐标轴上来看的。其实中国的中重卡已持续了十余年的高增长，在这个高度上再继续增长不太容易。特别是，中国经济本身已经进入到重化工业的中期之后，增长幅度会趋缓；其次，从中国经济发展格局上看，现阶段我们面临着很多挑战，政府现在确定的发展方向是转变经济发展方式，实现可持续发展，这使得过去单纯依靠投资拉动的经济增长转化到以“三驾马车”（投资、消费、出口）驱动，从速度规模型增长转变为质量效益型增长。

因此我们认为，中长期来看我国中重卡的市场可能还会维持高位需求，但在100多万辆的规模上大幅增长可能性不太大。

从国际形势看，全球经济现在也面临着很大的不确定性。尽管中国经受住了金融危机的冲击，走出了金融危机带来的下行影响，但可持续发展的要求自此越来越突出；另外，当前欧债危机又具有很大的不确定性，有可能对全球经济造成更进一步的影响。

记者：那就国内汽车行业特别是商用车行业自身的发展环境来看，有哪些变化呢？

黄刚：汽车行业除了需求的变化之外，生存发展环境还受到其他很多影响。包括各项法规越来越严格，政府对安全、节能、环保等方面有了越来越严格的规范，包括治理超载的措施也越来越有效，排放法规从国Ⅰ到国Ⅱ到国Ⅲ，马上实施国Ⅳ，日程表十分明确，这是不可能后退的。

再一个是竞争环境。现在行业竞争越来越规范，也越来越在高水平上展开。

第三是我们的客户。卡车服务的对象是物流运输行业，而物流运输行业正走向集约化、效率化、智能化、专业化等等。

两对挑战带来的思考

记者：面对内外的现实环境，东风商用车公司有着怎样独到的认识和看法？又作何打算？

黄刚：对于2011年商用车市场的下降，很多人看到的只是现象，但是我们东风商用车公司团队看到的是整个的市场环境在发生根本性变化，我们将此归纳为两对挑战：

第一是减速的市场和成本上升的挑战。这对挑战给我们带来的思考是关于生存发展方式的思考——我们依靠什么来生存？过去中重卡行业，从业绩上看似乎是快速提升，但是本质上没有摆脱规模增长。反过头来我们自问，如果市场规模不再增长了我们还能不能生存？我们曾经做过一个压力测试，假如市场在回到金融危机之前，保持在70-80万台的需求，我们来测算我们的盈利能力，发现我们根本不可能盈利。也就是说，在这对挑战面前，假如说我们不采取措施，今天东风商用车公司的干部员工不在收益能力改善方面采取根本性的变革，任由各种负面因素发展的话，到2016年我们将会巨额亏损。这是非常值得我们重视的课题。

第二是市场越来越成熟、理性、规范而竞争对手的水平也越来越高所带来的挑战。这对挑战给我们带来的反思是，我们以什么方式来参与市场竞争，或者说我们如何才能在市场上“赢”？过去我们参与竞争经常是靠产品，有了产品就拼价格，采用的是产品竞争、价格竞争。但是今后还能行么？国际的高手来了，要是他们的价格也降下来，我们怎么办？

应对这两对挑战，我们认为方法一是要强化核心竞争力，方法二是必须改变我们的盈利模式和盈利能力，这也是东风商用车公司中长期发展的两大课题。没有核心竞争力在市场上只能是打价格战，有了独特的竞争力，就能提升产品的客户价值、品牌价值，提升客户的信赖，而不是靠价格竞争来生存；有了盈利能力，不管市场怎么变化，都能生存下来。

记者：东风商用车公司早就确立了中长期的事业愿景：中国第一，世界前三。然而，在新的挑战面前，这个愿景会不会改变？如果不变又要如何应对呢？

黄刚：“中国第一”，代表着东风商用车公司要在中国市场做到“品牌价值第一，成为运输业公认的最佳业务伙伴”；“世界前三”，代表东风商用车公司要在全球市场成为“价值第一的中重型商用车中国制造商”。在长期的发展过程中，东风商用车公司的团队越来越清晰我们肩负着中国的使命，我们未来如何对策？把“中国的东风”打造成“世界的东风”，是我们既定的目标，矢志不渝的梦想。

做事业计划的时候，我们总结出了三句话，也就是我们的使命：一是通过专业的车辆和服务方案来促进公路运输业效率提升。也就是说我们不只是一个卡车制造商，我们是要为运输业做贡献的一个方案的提供商；二是通过客户满意度的提升来强化我们的品牌价值，使东风品牌成为一个“倍受信赖”的国际品牌。这是讲我们要打造品牌；三是通过品牌的发展和可持续盈利性增长，我们来为股东创造利润，为员工创造幸福，还为社会贡献我们的责任。这是我们肩负的重要使命。

怎么样去实现这样的使命呢？我们曾经为中期事业设定了一个目标。当时我们讲，要通过全价值链核心能力的打造来实现价值增长和高效运行。为了实现这样的战略，我们确定了很多的课题，包括打造核心竞争力的商品研发，动力总成方面的竞争力，国内和海外的营销。

为了完善我们的经营战略，我们提出来要从2012年开始在全公司方面强化收益能力的工作，一方面要推进全面收益的管理，另一方面要改善盈利的模式。全面收益管理有一个非常简单的模型，我们要以提高营业利润率的水平来全面提升公司的收益能力，“全面”有两个含义：一是全员、全过程、全品系、全部的区域，所以大家全部都要动起来。二是既要挖潜又要开源，我们是既要求降成本又要实施价值提升，这样是全面的，而不只是压价而已。

东风商用车公司有40多年的历史了，我们的下一个40年致力于全球发展。

在发展坐标中谋划2012

记者：具体到2012年，东风商用车公司有怎样的目标规划，又将如何践行呢？

黄刚：我们不仅仅应该看怎么达成2012年的目标，而且应该放眼中长期东风商用车公司如何强化竞争力、如何保证足够的盈利能力、如何可持续发展，并实现全球发展的历史要求下来看这年度要干什么事情。

因此，我们确定2012年的经营方针是面向未来，着眼现在；总体原则是审慎的市场预测，稳健的预算安排，进攻性的市场拓展。我们谨慎估计市场，宁可把困难想的更多一点，我们判断市场需求还会下降5%到10%。预算安排上，以比较低的需求量作为假设的前提条件，来分解费用预算，把费用控制住。在对市场的拓展方面，我们采取进攻性的姿态，确立了两个基本目标：市场份额不下降；营业利润率不下降。保持20%以上的市场份额，不管市场如何变化，盈利水平不低于2011年。

今年我们要做的事情就是为了达成短期的这两个目标和中长期目标，我们展开的每一项工作都不是只考虑短期的，而是在中长期目标里找到这一年度应该达到的高度。一条线画过去，每个年份都是其中的点而已。

记者：眼下2月份将要过去，东风商用车公司年度计划的推进情况如何？

黄刚：现在各条业务线都已经展开自己的工作。销售部门设定了一个挑战性的目标，要在去年基础上继续增长。尽管我们判断市场需求是会下降，但是我们本部的营销目标在去年基础上要进一步增长；商品领域已经做好了2012年度的战略商品项目和短期的商品项目，会在这一年度未雨绸缪，为长期的发展进行战略性平台的开发，同时进行短期市场需求的客户应用开发以及为明年国四的实施做准备；制造领域一方面要提高质量，另一方面要改善效率，所以在成本控制方面、制造的效率提升方面、质量改进等等方面已经做了部署安排；采购方面有很多的挑战，原材料价格持续上涨，但是采购费用在连年降成本的条件下要持续下降，所以主机厂要跟供应商之间互相配合，通过技术降成本的方法来促进采购降成本。

我觉得很高兴的是，今年的预算工作很快就完成了，因为东风商用车公司全员各部门都觉得这是形势发展给我们带来的必然要求，没有讨价还价的现象。年后，我到各单位走访慰问，看到公司下属各个部门士气饱满，从工厂到销售部门到各管理部门，大家都有个很好的精神状态，准备在2012年放手一搏，不仅为当年，更为未来，相信我们的团队在2012年也能取得一个不俗的业绩！