在企业内部推进战略绩效管理，运用平衡计分卡的独特实践，使神龙汽车公司取得战略执行方面的显著成果。2011年12月，神龙公司被隆重授予“2011中国战略执行明星组织”奖。

神龙公司建立战略绩效管理体系，是在梳理澄清公司战略的基础上，通过开发公司战略图和平衡计分卡，向各组织层级直至个人分解，从制定、展开、执行到日常跟踪回顾，形成公司战略的上下一致、横向协同、持续改善的闭环管理。

其功能的覆盖，近至战略目标实现，远达企业价值提升。

变革伊始， 第一张战略图诞生

战略仅停留在最高决策者层面，员工对战略一无所知；

明晰的战略缺乏有效的手段进行分解落实，绩效管理体系与战略脱节，实际工作与战略脱节；

企业经营多元化，不同业务单元间甚难形成合力；

各部门各自为战，缺乏整体观念，跨部门沟通不畅，战略执行壁垒重重；

……

如果企业战略执行遭遇低效尴尬，那么战略将被束之高阁，组织协同亦是无力。企业需要一个团队，一则制度，一类工具，一种方式，接合战略与执行之间的断层。成立于2010年3月的神龙公司战略管理平台是一个新兴的团队，负责战略绩效体系的日常运营管理及项目推进。站在管理的高度上，这个团队被委以重任。

普华永道博意门团队所著的《2006中国企业战略执行调研白皮书》显示：“将战略执行力打造成企业的核心能力，能够使企业获得成功的机会加倍。”

行业竞争加剧，市场迅猛发展，已经不允许企业在战略执行这一关键问题上随遇而安。提高战略执行力，迫在眉睫！

导入战略绩效管理体系，可谓是神龙公司发展史上的又一座里程碑。回溯之前的过程，从2003年起，神龙公司提出并实施了“三大纲要两大计划”。2005年，开始按“3+2”模式编制5年中期事业计划。2006年，形成以“居危思变、砺志卓远”的神龙精神和“诚信”为核心价值观的企业文化体系。2007年，形成以10大领域规划为支撑的永续发展战略体系，确定了“成为最让人信赖的轿车企业”的公司愿景和“三个追求”的事业梦想。2009年，开始在商务、质量等领域导入精益管理的理念和方法。

然而，尽管通过长期的实践，神龙公司在战略管理方面积累了一些经验并建立了全方位的发展战略，但仍与科学系统的战略绩效管理体系有差距，尤其是在战略与执行之间缺乏有效的衔接工具，不能完全满足公司快速健康发展的需要。经过长期的探索，因一次偶然的机会，东风公司副总经理、时任神龙公司总经理的刘卫东了解了战略绩效管理这一工具。此后，2009年末至2010年初，神龙公司邀请柏亚天咨询公司的孙永玲博士进行了4场培训，包括对神龙公司中方高管、法方高管、以及东风雪铁龙商务部的培训。经过几个月的酝酿和深入分析，一场科学有效的管理体系导入正式在神龙公司启动。2010年3月，神龙公司在刘卫东的领导下成立了战略与精益改善领导委员会，设立战略管理平台。全面导入战略性绩效管理体系，一场针对战略管理中最薄弱环节的变革开始了。

为此，神龙公司成立了以正副总经理、党委书记为主任、各部部长为成员的战略与精益改善委员会、执行副总经理邱现东为组长的执行领导小组。

所谓战略性绩效管理体系，实际上是对企业的长期战略制定实施方案且对其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。这一以战略为导向的绩效管理系统，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位发生联系，并适时进行监控。

2010年4月起，神龙公司从战略梳理入手，通过高层领导访谈、相关资料收集整理、公司战略现状评估与梳理诊断、多次高层团队研讨，确立了以区域聚焦、市场聚焦和客户聚焦“三个聚焦”为核心的价值选择模式。5月，项目组进行了神龙公司战略图开发，谋划了第一版战略图架构。25日，经神龙高层研讨会确认，神龙公司第一张战略图诞生。

这张战略图包含四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。财务规划部战略管理平台主任沈冬说：“这就好比一棵大树，学习与成长是根系，内部流程是树干，客户是枝叶，财务是果实，而良好的企业文化则是大树成长的沃土。”学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，企业通过自身管理能力的提高、内部流程的优化，为客户创造更大的价值，并由客户的满意度带来良好的财务收益。

简洁的、目视化的方式，让这张战略图展示了各个维度开展工作的思路和方向。战略图显示了战略目标的构成及相互关联，实现了战略制定和战略执行间的衔接，成为神龙公司战略向下逐级分解和进一步展开的依据。

突破传统观念，看个人工作如何与企业战略结合

战略总让人感觉如此高不可攀，像是被蒙上了一层神秘的面纱。普通员工倾向于认为战略是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道“战略是什么”的局面。

同时，企业还要面对部门间的目标冲突。传统的绩效考核指标使各部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。最终，即便部门绩效突出，企业战略目标也迟迟未能实现。这便是战略与绩效管理的脱节。

传统绩效管理，以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系立足于对企业当前状态的评价，不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力。在管理和控制中，传统绩效管理并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。

也就是说，传统的绩效管理相当于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核，而由这些简单的考核指标所呈现出的业绩无论是结果还是过程，都与战略目标的要求相去甚远。

《MBA智库百科》在分析战略与绩效管理脱节的原因时，有这样一段描述：事实上，绩效管理尤其是战略性绩效管理，它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。

而战略绩效管理则不同。它极有可能促成整个管理习惯的变革。

在目视图上，它不仅能够体现财务性的指标，还能体现非财务的指标，不仅能明确短期的目标，还能看清长期的目标。

在员工之间，战略得到层层传递，自上而下规划，自下而上执行。神龙公司各部门之间既有纵向协同，也有横向协同。

纵向协同强调指标的纵向分解，即上下级之间的沟通与协同。横向协同强调不同部门围绕统一指标的横向分解，即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。神龙公司组织信息部计算机研究开发分部应用系统工业化室经理吴爱珍谈到这个问题时不假思索：“以前，如果硬件没有准备好，可能导致相关部门以此为由拖延工作，而加强横向协同之后，各部门对自己的任务，以及与自己部门相关但需要其它部门一起共同完成的任务，都有了明确的收工时间节点。没有人再找借口，因为目标和行动方案就在眼前，责任不容推卸。”

吴爱珍打开《员工个人职业发展计划》文档介绍说，这是战略绩效管理的一部分，除了体现战略性，这一体系还体现着员工素质的导向性。而对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，很大程度上决定于员工的素质水平。

在她列出的另一份战略回顾会报表中，流程的每个环节都由不同的颜色衬底，代表着不同的工作完成情况，蓝色与两颗星代表优秀，绿色代表良好，黄色代表需要进步与完善，红色代表未完成。这种方式非常直观，战略执行合格与否，一目了然。管理层可以看到整个战略执行情况，员工们也能通过这张表，明晰自身的责任。

神龙公司组织信息部秘书室经理林琅打开电脑，翻出管理模式变革之前的会议报表，林林总总，繁冗复杂。又翻开现在的战略回顾汇报，仅是一份PPT，一张图表，直观地将之前需要几十份报表才能呈现的内容全部涵盖在内。对此，林琅认为效率可观：“起初做这份战略图的时候是很耗时的，但完成之后，后续的工作会进行得更加轻松顺畅。”

推进变革，平衡计分卡在战略绩效管理体系的核心作为

神龙公司特别注重战略绩效体系与精益管理的相互融合。战略绩效管理体系解决了“做什么”的问题，精益管理解决了“怎么做”的问题。

神龙公司在整合运用战略绩效体系和精益管理、提升组织绩效方面，已经取得了初步的成效。比如，构建了以中期事业计划为指引、以平衡计分卡为载体、以预算为支撑的战略性绩效管理体系。

何为平衡计分卡？罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿上个世纪在《哈佛商业评论》中提出，平衡计分卡法是战略性绩效管理体系在实践中的一种应用。

这就好比是一个人要乘飞机去某地，那么飞机就是到达目的地的工具，平衡计分卡也是一样，是达到战略目标的工具。

2010年6月初，神龙公司战略绩效管理项目组进行了公司平衡计分卡的开发。至此，战略可以说是转化到了可操作的层面。

2010年6月7日，经高层讨论，神龙公司平衡计分卡被确认生效。

2010年8月11日，神龙公司对企业战略梳理报告、战略图和计分卡进行战略宣讲。该公司在形成部门及以下层级战略图和计分卡过程中，在制定战略目标和指标时，主要考虑三个来源：承接上一层级的目标、横向跨部门需求、本部门（岗位）独有的重点工作，以保证战略目标分解的纵向一致和横向协同。

也就是说，战略被分解为从公司到部门，再到分部门，最后到员工的一个流程。平衡计分卡自上而下地将公司战略目标和指标层层分解下达，直到基层单位直至员工个人，再自下而上地逐级形成对公司战略的有效支撑。

在制定公司各级计分卡指标档案的基础上，神龙公司高层从公司和部门计分卡中取部分指标作为关键绩效指标，用于战略绩效年度分析评价和考核。此外，针对遇到的各种新情况、新问题，神龙公司会进行适时优化。

比如，神龙公司要求对计分卡中的红、黄灯项何时转为绿灯进行预测，并在分析模板中注明，同时可增加需要公司支持的内容，以便公司决策；对绿灯中可能存在的风险也要增加预警内容。继续完善战略管理流程，建立中期事业计划、战略绩效体系、中期财务测算与年度预算之间的紧密关联。

神龙公司战略绩效管理体系从项目阶段正式进入日常运营管理阶段的标志，是2011年1月召开的首次战略回顾会。此后每个月的战略回顾会上，最核心的内容就是平衡计分卡法的应用。平衡计分卡法明确了整个战略中的目标设置责任人和指标达成责任人，在战略层层分解的过程中，每一位责任人都有依据地承担着相关的责任，并获得考评。例如，研究部门及分部战略图与计分卡，将室一级计分卡分解到每一个员工，形成员工个人计分卡，个人计分卡中的衡量指标及行动方案作为员工日常绩效管理和年度考评的依据。

这样一来，整个战略目标经由各部门的平衡计分卡分解过程，形成了上下沟通、左右协调的局面。员工将精力集中在重要的工作上，并对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。

在将平衡计分卡分解到岗位时，神龙公司组织信息部的做法是，从财务的角度合理控制项目投资和IT运维费用；从客户的角度为神龙公司、供应商、经销商提供可靠、便捷的信息化平台及高效的技术支持；从内部流程的角度进行公司信息化规划、系统实施和应用、IT运行维护。

其它部门对平衡计分卡的运用也各具特色，如，东风雪铁龙商务部对战略目标的分析深入细致，应对措施得力，责任落实到人，取得了较好的经营绩效；质量部对质量指标实行分级管理，例会推进；人力资源部率先在神龙公司实现目视化战略回顾；采购部积极探索实现跨部门战略目标的团队工作方式；财务规划部注重战略指标的趋势性分析和预测；各工厂注重指标在行业、集团的对标，注重指标的快速跟踪分析并及时实施改进措施，等等。

辛勤的努力终于有了初步的成果，如今，神龙公司所有部门、所有个人都紧紧围绕公司的战略来开展工作，来承担自己的责任，来贡献自己的价值。

在评审2011年参选中国“战略执行明星组织”的众多的申报企业中，组委员评审理事会专家认为，神龙公司通过对战略的梳理，统一了各级领导对公司战略的认识，并在咨询公司的帮助下将战略成功转化为战略图和平衡计分卡；各部门围绕战略目标，实现了横向和纵向的良好协同，提升了公司战略执行效果。而且，在高层领导团队的大力推动下，神龙公司从图、卡的制定、分解到执行回顾，已经形成了一套较为完整的体系，并按照这样的体系运转，取得了显著的成效。

2011年全国只有四家企业获得“战略执行明星组织”称号，面对这一荣誉，神龙公司执行副总经理邱现东认为：“我们只是在战略执行方面迈开了第一步，今后的路还很长。我们要以此为契机，不断改进和完善战略执行的体系，让战略执行成为公司所有人的管理语言，不断实现战略与执行的完美契合，为公司顺利实现5A的战略目标提供强大的支撑。”