特种车公司大力实施“人才兴企、人才强企”战略，一手抓引进，一手抓培养，打开眼界选人用才，加大对青年人的培养选拔力度，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才，为企业发展提供坚强后盾。

引进“外才”

今年，特种车公司组建了自己的产品研发部，而研发人员的相对不足成为制约工作顺利完成的瓶颈。为解决“用才之需”，公司借内部分配制度改革这一契机，创新了产品研发人员的工资分配办法，制定了《产品研发人员工资分配指导意见》，在分配中向产品研发人才大幅倾斜，并由过去的“论资排辈”向注重能力、业绩转变。《研发人员工资分配办法》的实施对于吸纳人才也发挥了重在作用，吸引了众多经验丰富、学历高、能力强的研发人员前来应聘，公司成功招聘了20名优秀的研发人才，其中研究生学历7人，985、211院校10人，部属重点院校2人。且部分研发人才来国内优秀车企的研发部门，具有较丰富的工作经验，从而使公司的研发队伍得到了充实、壮大。

为解决营销队伍相对薄弱这一问题，公司通过公开招聘，引进了数十名驻外营销人员，其中不乏来自其他大型车企的、有经验的营销人员。如今，他们中的两名综合能力强、业绩突出的员工已通过公开竞聘成为驻外分公司的负责人。

培养“内才”

特种车公司在不拘一格从外部引进人才的同时，没有忽视内部员工的人才培养工作。大胆提拔年轻干部，培养和使用年轻干部。对于年轻员工，公司看长远、看潜力, 多用“望远镜”，少用“放大镜”，多一些宽容，少一些求全责备，着力为年轻人提供和搭建成才的舞台。首先是打破“论资排辈”观念，通过竞聘和任命两条途径，谁有本事谁来，谁有潜力谁干，敢为事业用人才。如今，年轻干部已充实到销售部、技术部、研发部等重要部门，并发挥着不可替代的作用。其次是打破“按部就班”观念。对年轻干部，除“德才兼备、以德为先”这一标准不能破外，对于其他诸如职级层次、任职年限、学历等方面可以“不拘一格”，做到量才使用，当用则用、用得其所，使年轻人感到冒尖有甜头、干好有奔头。最后，就是打破“能上不能下”的观念。实施动态管理、跟踪考察，建立优胜劣汰机制，切实解决“能上不能下、能升不能降、能进不能出”的老问题。公司在销售系统实施“末位淘汰”机制，已有几名分公司经理因工作业绩不佳而转为一般岗位。

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